Artiklen undersøger, hvordan en advokat og en erhvervspsykolog fungerer henholdsvis som in house‑funktioner og som eksterne konsulenter i større virksomheder. Fokus er både på deres placering i organisationsdiagrammet, deres konkrete opgaver og på, hvordan de sammen kan understøtte compliance, etik, ledelse og arbejdsmiljø. Perspektivet er aktuelt: vi står midt i en tid med nye krav til governance, mental sundhed og ansvarlig brug af teknologi, hvilket skærper behovet for netop disse fagligheder.

Organisationsdiagrammet i bevægelse

Det klassiske organisationsdiagram viser formelle linjer mellem bestyrelse, direktion, funktionsområder og støttefunktioner som juridisk afdeling, HR og økonomi (Mintzberg, 1983). I praksis er virkeligheden i mange store virksomheder i dag langt mere matrix‑ og projektorganiseret. Tværgående enheder som legal, compliance, risk, sustainability og organisationsudvikling arbejder på tværs af forretningsenheder og rapporteringslinjer (Galbraith, 2014). Det betyder, at både advokat og erhvervspsykolog i højere grad tænkes som fælles ressourcer, der skal kobles tidligt ind i beslutningsprocesser.

In house‑advokaten placeres ofte tæt på topledelsen – typisk med reference til CEO eller CFO – og indgår i centrale fora som direktion, risikokomité eller ESG‑udvalg (Wilkins, 2023). Den erhvervspsykologiske funktion vil ofte være organisatorisk forankret i HR eller en enhed for organisations‑ og ledelsesudvikling, men med et mandat til at arbejde på tværs af afdelinger, geografier og niveauer (Nielsen, 2020). Set med organisationsdiagrammets briller bevæger begge roller sig fra “støttefunktion i periferien” til “tværgående strategisk funktion”.

Denne udvikling hænger sammen med, at både juridiske spørgsmål og arbejdsmiljø‑/ledelsesspørgsmål i højere grad er blevet “business critical”. Fejl i håndteringen af fx whistleblower‑ordninger, databeskyttelse eller krænkende handlinger kan have betydelige økonomiske, juridiske og omdømmemæssige konsekvenser (European Union Agency for Fundamental Rights, 2019). Derfor giver det mening at placere både advokat og erhvervspsykolog højt i strukturen med direkte adgang til beslutningstagere.

In house‑advokaten: Fra stopklods til strategisk medspiller: Udvidet rolle: Compliance, ESG og teknologi

In house‑advokaten har gennem de seneste årtier bevæget sig fra en primært reaktiv rolle til en proaktiv og strategisk position (Wilkins, 2023). Hvor fokus tidligere ofte var på kontrakter og “brandslukning”, fylder forebyggelse, governance og strategisk sparring nu langt mere (Lobel, 2012). Tre hovedspor går igen i beskrivelser af moderne in house‑jurister:

1. Forebyggende arbejde: Udarbejdelse af politikker, compliance‑programmer, standardkontrakter og interne guidelines, der reducerer juridisk og regulatorisk risiko.

2. Strategisk rådgivning: Deltagelse i forretningsudvikling, M&A‑processer, international ekspansion, ESG‑agendaen og teknologiprojekter (fx AI‑løsninger), hvor advokaten hjælper med at balancere muligheder og risici.

3. Koordinering af eksterne rådgivere: Udvælgelse, styring og kvalitetssikring af eksterne advokatfirmaer samt oversættelse af juridiske vurderinger til operationelle beslutninger for ledere og medarbejdere (Association of Corporate Counsel, 2022).

Det særlige ved in house‑rollen er kombinationen af juridisk faglighed og dyb forretningsforståelse. Advokaten kender virksomhedens strategi, produkter, kultur og risikoprofil og kan derfor rådgive mere pragmatisk og kontekstuelt end en typisk ekstern rådgiver (Wilkins, 2023). Denne “embeddedness” giver samtidig mulighed for at arbejde forebyggende og påvirke beslutninger tidligt, frem for først at blive inddraget, når problemerne er opstået.

In house kontra ekstern advokat

Spørgsmålet er ikke enten in house eller ekstern – men hvordan de kombineres bedst. In house‑advokaten er en fast del af organisationsdiagrammet, mens den eksterne advokat er en fleksibel ressourceramme, man kan trække på efter behov (LHH, 2023). Fordelene ved en intern funktion inkluderer:

• Langsigtet tilstedeværelse og opbygning af institutionel viden.

• Tæt adgang til beslutningsprocesser og uformelle drøftelser.

• Mulighed for at påvirke kultur, tone‑of‑voice og risk appetite.

Eksterne advokater tilfører omvendt:

• Specialiseret ekspertise (fx konkurrenceret, skatteret, børsret).

• Uafhængighed og troværdighed i konflikter, tvister og undersøgelser.

• Benchmarking og “best practice” på tværs af brancher (Henderson, 2018).

I praksis ser man ofte, at store virksomheder bygger en stærk in house‑funktion, der håndterer det løbende arbejde, mens højt specialiserede eller konfliktfyldte sager sendes ud af huset. Rollen som koordinator og “bestiller” bliver i den sammenhæng en central disciplin for den interne advokat.

Erhvervspsykologen: Ledelse, arbejdsmiljø og lærende organisationer: Fra individ til organisation

Erhvervs‑ og organisationspsykologi beskæftiger sig med samspillet mellem individ, gruppe og organisation – herunder motivation, samarbejde, ledelse, trivsel og kultur (Arnold et al., 2016). I en tid med hybridarbejde, højt forandringspres og øget fokus på mental sundhed er den erhvervspsykologiske faglighed blevet stadigt vigtigere i store virksomheder (Nielsen, 2020). Hvor man tidligere primært tænkte “psykolog = individuel behandling”, arbejder erhvervspsykologer i dag både med individuelle forløb, teamudvikling og større organisationsforandringer.

Typiske opgaver for erhvervspsykologer i organisationer omfatter blandt andet:

• Ledelsesudvikling: Individuel coaching, ledergrupper, talentprogrammer og feedback på ledelsespraksis med fokus på relationel og værdibaseret ledelse (Day et al., 2014).

• Trivsel og arbejdsmiljø: Kortlægning af stressbelastninger, konflikter, samarbejdsvanskeligheder og psykologisk sikkerhed; udvikling af indsatser, der reducerer fravær og øger kvalitet og engagement.

• Organisationsudvikling: Facilitering af forandringsprocesser, teamudvikling, kultur‑ og værdiforløb, fusioner og omstruktureringer (Schein, 2017).

Et centralt perspektiv i moderne erhvervspsykologi er, at organisationer ikke blot kan optimeres gennem strukturer og processer, men også gennem opmærksomhed på de uformelle dynamikker: relationer, magt, identitet og mening (Obholzer & Roberts, 2019). Her bliver erhvervspsykologen en vigtig sparringspartner for ledelsen – ikke som “blød modsætning” til forretning, men som medspiller i at skabe bæredygtige resultater over tid.

In house‑erhvervspsykolog og ekstern konsulent

En in house‑erhvervspsykolog vil typisk være organisatorisk placeret i HR, People & Culture eller en afdeling for organisationsudvikling. Fordelene ved en intern rolle er bl.a.:

• Dybt kendskab til organisationens kultur, historie og uformelle strukturer.

• Mulighed for at arbejde kontinuerligt, forebyggende og tæt på driften.

• Integration af psykologisk viden i processer som rekruttering, onboarding, performance‑samtaler og lederudvikling (Nielsen, 2020).

Eksterne erhvervspsykologiske konsulenter bidrager især med:

• Specialiseret ekspertise (fx konfliktmægling, kulturforandringsprojekter, større lederprogrammer).

• Et uafhængigt perspektiv, der kan udfordre vaner og blinde pletter.

• Tidsafgrænsede, intensive forløb med høj metode‑ og designkapacitet (Danish Psychological Association, 2021).

I praksis anvender mange virksomheder en kombination: en mindre intern kapacitet, der forankrer viden og sammenhæng, og eksterne partnere, som skalerer op ved større behov.

Samspillet: Jura, etik og psykologisk arbejdsmiljø: Whistleblower, GDPR, AI – og mennesker

Flere af de reguleringsområder, der fylder mest i 2020’erne, befinder sig i krydsfeltet mellem jura og psykologi: databeskyttelse (GDPR), whistleblower‑ordninger, regler om krænkende handlinger, diversitet og inklusion samt ansvarlig brug af AI (European Commission, 2021). Formelt set handler de om lovgivning og compliance, men i praksis lykkes de kun, hvis de også fungerer menneskeligt og kulturelt.

Her opstår et oplagt samarbejde mellem in house‑advokat og erhvervspsykolog:

• Advokaten oversætter lovgivning og standarder til politikker, procedurer og kontraktlige rammer.

• Erhvervspsykologen arbejder med, hvordan reglerne kommunikeres, implementeres og integreres i kultur og adfærd.

Et konkret eksempel er implementering af en whistleblower‑ordning. Juridisk korrekthed sikrer, at ordningen lever op til formelle krav, mens psykologisk viden er nødvendig for at skabe tillid til systemet, mindske frygt og arbejde med de gruppedynamikker, der opstår, når nogen “taler op” (Near & Miceli, 2016). Tilsvarende kræver AI‑politikker ikke alene juridiske vurderinger, men også refleksioner over etik, fairness, oplevelse af overvågning og medarbejdernes tillid til systemer.

Forandringer, fusioner og kriser

Ved større forandringsprocesser – fx fusioner, omstruktureringer, frasalg eller større kriser – er både juridiske og psykologiske hensyn afgørende. In house‑advokaten vil typisk være involveret i kontrakter, ansættelsesret, informationspligt og governance, mens erhvervspsykologen arbejder med mening, motivation, modstand og trivsel (Kotter, 2012; Obholzer & Roberts, 2019). Forløb, hvor kun den ene dimension håndteres professionelt, går ofte galt: juridisk korrekte beslutninger kan falde til jorden, hvis de kommunikeres uheldigt eller ignorerer menneskelige reaktioner – og omvendt kan velmente psykologiske indsatser kollidere med uafklarede juridiske rammer.

En aktuel tendens er, at virksomheder etablerer tværfaglige styregrupper eller taskforces, hvor legal, HR/People, økonomi og forretning mødes regelmæssigt for at styre forandringer og risici samlet. Her kan advokat og erhvervspsykolog fungere som “sikkerhedsnet” for henholdsvis retlige og menneskelige konsekvenser og dermed understøtte mere helhedsorienterede beslutninger.

Bemerk: Et eksempel på oprindelse og “hvorfor”

Bemerk i Aarhus er et eksempel på en erhvervspsykologisk praksis, der udspringer af klinisk psykologisk erfaring og udvikler sig ind i feltet omkring arbejdsliv, ledelse og organisation. Virksomheden er grundlagt af en autoriseret psykolog med mange års erfaring i udredning, diagnosticering og behandling af psykiatriske problemstillinger og arbejder i dag målrettet med både individuelle forløb og organisationsrettede indsatser (Bemerk, 2025). Oprindelsen i klinisk praksis giver et stærkt fagligt og etisk fundament; bevægelsen ind i erhvervspsykologien udspringer af et ønske om at omsætte psykologisk viden til mere bæredygtige arbejdsliv og sunde organisationer.

I praksis betyder det, at Bemerk kombinerer klassiske psykologiske redskaber med organisationsudvikling, ledelsesrådgivning og arbejdsmiljøoptimering. Fokus er både på individet – fx ledere og medarbejdere i belastede positioner – og på systemet som helhed: kulturen, strukturerne, samarbejdsmønstrene og de formelle rammer for arbejdet (Bemerk, 2025). Dermed illustrerer Bemerk den bredere tendens, hvor erhvervspsykologi ikke kun handler om “trivsel” i snæver forstand, men om at skabe organisationer, hvor det er muligt at levere høj kvalitet og samtidig have et bæredygtigt arbejdsliv.

Perspektiv: Mod integrerede tværfaglige løsninger

Samlet set peger udviklingen på, at både advokat og erhvervspsykolog bliver stadig vigtigere aktører i store virksomheders strategiske infrastruktur. In house‑funktioner giver kontinuitet, dybdegående organisatorisk viden og mulighed for forebyggende arbejde. Eksterne konsulenter tilfører specialisering, uafhængighed og kapacitet i spidsbelastninger. Når de to fagligheder bringes i spil sammen – og ikke i siloer – øges chancen for beslutninger, der både er juridisk holdbare, forretningsmæssigt fornuftige og menneskeligt bæredygtige.

Organisationsdiagrammet er i den sammenhæng ikke længere blot en oversigt over bokse og kommandoveje, men et kort over de tværgående kompetencer, der skal til for at navigere i 2020’ernes kompleksitet. Ved at give både in house‑advokat og erhvervspsykolog reel adgang til topledelsen og til de store strategiske dagsordener kan virksomheder i højere grad leve op til samtidens forventninger om ansvarlighed, transparens og ordentlige arbejdsliv.

The post Advokat og erhvervspsykolog i 2020’erne: In house og som konsulenter appeared first on Oprindelse.dk.

• Statistik 1. semester markedsføringøkonom noter

Et andet godt råd er at vise din forståelse af statistik ved blot at forklare hvad de enkelte opgaver handler om, hvordan statistik kan belyse opgaven og hvorfor statistik benyttes til dette.

Altså vise du har overblikket.

The post Statistik Noter til Markedsføringsøkonom 1. Semester appeared first on Oprindelse.dk.

Indirect export

Virksomheden (Murerfirma Esbjerg) bliver i hjemlandet og har samarbejdspartnere i hjemlandet som står for eksporten til det nye marked.

Fordele

– Den billigste form for eksport

– Intet krav til eksporterfaring

– Intet sprogkrav

– Mindre risiko end ved direkte eksport

– Mindre tid og penge på en eksportafdeling

Ulemper

– Har ingen kontrol over salg og markedsføring

– Opnår ikke kendskab til markedet og kan derfor stå svagt, hvis samarbejdet ophører

– Man er bundet til kontrakter med eksportørerne

Der er 5 forskellige entry modes ved indirect export

De er som følger:

1. Export buying agent (export commission house)

Agenten har et netværk i eksportlandet men er lokaliseret i ens hjemland og kan skaffe kontakter og gode aftaler ved at skanne markedet. SME bruger ofte denne metode da det er den letteste og mindst risikable.

2. Broker

Denne funktion er en handelseksportør som er specialiseret i produkter og står for forhandlingerne mellem eksportør og importør. Fungerer lidt ligesom en ejendomsmægler som også for kommission ved handelsgennemførelse.

3. Export management company/export house (EMC)

Indkøbskontorer i eksportlandet som er specialiseret efter geografisk område, produkter eller kundetype. De arbejder for køberen som derefter udvælger fabrikanten alt efter hvad de har brug for. De får kommission ved gennemførte handler. Det er mest store virksomheder som benytter sig af det.

4. Trading company

De står for alt ved en eksport og tilbyder også lån, shipping, warehousing, finance, technology transfer.

Counter-trade – Bliver der handlet med både produkter og ved handler med tredjeverdenslande handler trading companies med råmaterialer som virksomheden selv kan bruge.

5. Piggyback

Fungerer ved at små virksomheder (rider) kobler sig på en stor virksomhed (carrier) i udlandet som allerede har kendskab til eksport og har eksportkanaler – ”choose a back to ride on”.

Carrier 

Fordele: Hvis den store virksomhed har overskydende plads i deres eksport plan og produktet er allerede udviklet og produceret så de skal ikke bruge ressourcer på R&D. Alt efter aftalen kan de vælge om produktet skal sælges under deres navn eller producentens. Hvis det går godt mellem dem kan det lægge op til et joint venture.

Ulemper: De har ikke kontrol over kvalitet og om der bliver produceret nok hvis det ikke er riders navn der står på produktet.

Rider

Fordele: De kan lære fra carriers ekspertise og mindsker deres transaktionsomkostninger.

Ulemper: De får ikke selv nok erfaring på markedet og giver kontrollen over produktet til carrier virksomheden.

Eksempel: Bornholms mejeri og Netto i udlandet

The post Noter til: Indirect export / indirekte eksport! appeared first on Oprindelse.dk.

I dette afsnit foretages den eksterne analyse for Sunweb úd fra en PEST. I en større opgave, anbefales det også at inddrage andre analyseværktøjer til en mere fuldkommen ekstern analyse. Herunder foretages en PEST-analyse for Danmark ud fra Sunweb med et relativt fokus på digital markedsføring.

Politisk aspekt

Sunweb er i dag kun aktiv på Facebook af de sociale medier. Hvis de i fremtiden vil være mere aktive på de sociale medier, end de er i dag og måske endda vælger at benytte flere medier, f.eks. Snapchat, skal de overholde de love og regler der eksisterer iht. Privatpersoner på billeder. De skal have sammentykke fra personer, som Sunweb påtænker at poste billeder af på de sociale medier. Dette er især væsentlig på Instagram og Snapchat, som begge er sociale medier, der primært benytter billeder. [1]

Socialkulturel aspekt

Der er ca. 5.6 mio. mennesker i Danmark. Af disse, er 49,6% mænd og 50,4% kvinder. [2] Herunder ses aldersfordelingen, som er jævnt fordelt i de relevante aldersgrupper. [3]

Danskerne er glade for Facebook. Det skal Sunweb være opmærksom på, hvis der skulle ske et trendskifte. [4]

Sunweb benytter en række forskellige sociale medier, men på flere af de sociale medier fremstår de inaktive. Dette omfatter blandt andet Twitter og Instagram. På Facebook har de mange følgere, men Sunweb kunne også her med fordel være mere synlige. Deres inaktivitet på flere af de sociale medier, hjælper dem ikke til at forbedre deres key-activities som er at sælge billige rejser. Sunweb vil også skabe bedre relationer til deres kunder, som formentligt vil benytte dem senere, hvis de er mere synlige på de sociale medie platforme, som de i forvejen bruger, men desværre ikke i tilstrækkelig grad.

Økonomisk aspekt

Danmark er et af verdens rigeste lande, og er kommet godt igennem krisen med et bruttonationalprodukt på en værdi af 331 USD Billion i 2013. Der er en god købekraft blandt de danske forbrugere. [5]

Tiltagene på de sociale medier bør øge Sunwebs evne til at skabe en højere omsætning. Ud over arbejdsløn, er det stort set gratis at benytte sociale medier. Dermed giver det heller ikke betydeligt forhøjede omkostninger.

Teknologisk aspekt

Danmark er et højteknologisk land, som i dag lever på dets viden. Dermed betragtes Danmark som et videnssamfund. [6] Stort set alle danskere har mulighed for at komme på internettet. Ca. 86% i 2012 havde adgang fra hjemmet. Dette er højst sandsynligt eksklusiv smartphone-brugere. [7]

I takt med den teknologiske udvikling, er det vigtigt at Sunweb bliver gode til at tilpasse hele virksomheden til den digitale scene. Sunweb fungere næsten udelukkende som en hjemmeside, hvor man kan bestille sine rejser fra. Og derfor bliver det vigtigere og vigtigere, at ansatte i organisationen kan håndtere teknologien, og bidrage til at bibeholde en hjemmeside der fungere på et højt niveau.

Opsummering af PEST med relativt fokus på digital markedsføring

For at skabe overblik over den ovenstående analyse, sammenfattes denne i en figur herunder. I opsummeringen forefindes de vigtigste aspekter i Sunwebs omverden, som skal have ekstra opmærksomhed for at få succes på markedet.

På baggrund af denne mindre PEST anses markedet for at være attraktivt med stort potentiale, men med visse og interessante udfordringer i forhold til digital markedsføring. Mange ældre kan anses som en større udfordring i forhold til digital markedsføring.

Se også dette PESTEL-analyse eksempel.

Referencer

• [1] http://jdmarketing.dk/sadan-bruger-du-instagram-kommercielt.html
• [2] http://countrymeters.info/en/Denmark
• [3] http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/befolkning-og-befolkningsfremskrivning/folketal.aspx
• [4] http://www.nettendenser.dk/2013/01/25/facebook-statistik-2013-for-danmark-sadan-er-befolkningen-fordelt/
• [5] http://da.tradingeconomics.com/denmark/indicators
• [6] http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Sociologi/Samfund/videnssamfund
• [7] http://www.denstoredanske.dk/It,_teknik_og_naturvidenskab/Informatik/Hardware/internettet/internettet_(Internettets_udbredelse_og_anvendelse)

The post PEST-analyse – Digital Markedsføring med fokus på Sunweb appeared first on Oprindelse.dk.

Det er yderst vigtigt, at kommunikationen til de unge er struktureret rigtigt, således virksomheden opnår den ønskede positionering. Gennem AIDA-modellen, kan der for hvert afsnit i denne opstilles mål for kommunikationsprocessen. Herigennem vil markedsføringen i forhold til målgruppen være betydeligt mere målrettet.

Attention 

Det er afgørende at skabe opmærksomhed og kendskab. Dette vil blive bearbejdet i dette afsnit kaldet attention. For at opnå dette, er det yderst vigtigt, at vælge den rette promotion. Yderst vigtigt er det ligeledes, at markedsføringen er designet rigtigt, herunder visuelt og budskabsmæssigt.

Interest

Virksomheden, skal fange forbrugernes interesse. På dette niveau skal de tage stilling til om indholdet interesserer dem. Det er derfor vigtigt, at markedsføringen drejer sig om noget interessant for målgruppen, og ikke direkte Instagram eller virksomheden. Der skal være fokus på det som forbrugeren får ved tilstedeværelse ved event eller på selve Instagram i form af konkurrence. Det er en god idé f.eks. at bruge ordene ’’gratis’’ eller ’’bonus’’, da disse højst sandsynligt vil modtage folks interesse.

Desire

Når interessen er fanget, skal forbrugerne overbevises. Det gøres ved at skabe ’desire’/lyst. Eftersom det er noget som er gratis, er der højst sandsynligt skabt en del ’desire’ og den enkelte skal ikke bruge dyrebar tid på at finde noget billigere. Risikoen for at de når til det sidste punkt (Action), er derfor lav.

Action

Det er yderst vigtigt, at den enkelt ved hvorledes denne tager ’action’. Derfor skal det fremgå klart og tydeligt af markedsføringen, hvordan dette gøres. Alt efter om det er et event, en konkurrence eller lignende, kan Instagram med fordel benyttes. Fx ’’Følg os på Instagram ved at anvende dette link”. Eftersom der er mulighed for en masse indhold, hvor der indgår gode tilbud, er informerende og sjovt, bør der være høj sandsynlighed for at der tages action.

Artiklen er omkring oprindelse og et eksempel på AIDA-modellen, er leveret af Cortzen Digital. Læs også et eksempel på en markedsanalyse af Cortzen Digital ved at anvende følgende link: Markedsanalyse eksempel.

The post Eksempel på AIDA-modellen til markedsføring appeared first on Oprindelse.dk.

Electronic Arts eller EA, er et stort amerikansk børsnoteret firma, som udvikler, markedsfører og udgiver computer-, konsol-, mobil- og Facebookspil. Oprindelsen af EA fandt sted i 1982, hvor firmaet blev grundlagt af Trip Hawkins og ledes fra det globale hovedkvarter, som er beliggende i Redwood, California [1]. I regnskabsåret 2013 omsatte EA for ca. 3.8 mia. USD, hvilket er 346 mio. mindre end sidste regnskabsår [2].

Værende en stor organisation på ca. 9000 ansatte verden over, har EA en lang række underliggende selskaber hvori disse er ansat. Herunder bl.a. EA SPORTS, EA Games, EA Maxis og Bioware. Disse selskaber har her tilhørende en lang række forskellige underliggende brands i form af blandt andet spil som The Sims 4 eller FIFA spillene.

EA Danmark kan betragtes som en relativt lille afdeling af EA, som primært eksisterer for at skabe exceptionelt lokalt indhold for forbrugerne, herunder bl.a. Danmarks største FIFA turnering, FIFA DM [3].

I dette nuværende globaliserede samfund, hvor antallet af sociale medier har været stødt stigende de sidste 5 år, er der mange muligheder inden for digital og social markedsføring for EA Danmark. Denne afhandlings formål, er at se nærmere på EA Danmarks fremtidige muligheder inden for markedsføring på det sociale medie Instagram.

Gør julen meget lettere for dig selv og køb et Steam gavekort, du selv kan printe, så slipper du for den lange kø nede i den fysiske butik.

Problemstilling for opgave om Electronic Arts 

Mange virksomheder, herunder EA Danmark, benytter i dag Facebook i deres markedsføring. Facebook er højst sandsynligt det mest brugte sociale medie til digital markedsføring. Undersøgelser viser dog, at Facebook’s gennemslagskraft markedsføringsmæssigt svækkes betydeligt over de næste 2-3 år [4]. Det skyldes blandt andet de unges mindre brug af Facebook, da mange alternativer som løbende er blevet etableret med stor succes. Mange vælger enten en ’chat-app’ som fx Snapchat [5] eller også et socialt medie, herunder fx Twitter, Pinterest eller Instagram til at kommunikere ved hjælp af.

På grund af Facebook’s tilbagegang, er det derfor interessant at se nærmere på disse alternativer. I denne afhandling tages der udgangspunkt i Instagram, som klart er det mest interessante sociale medie for Electronic Arts Danmark, grundet dets størrelse i Danmark [6]. Instagram findes endvidere også interessant som følge af det stigende potentiale globalt i mobil marketing, hvor EA Danmark endnu ikke er aktiv [7].

Køb cd-key til The Sims 4 Jungle Adventure hos billige-koder.dk.

Litteraturliste

• [1] https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_Arts
• [2] http://files.shareholder.com/downloads/ERTS/3092606914x0x671716/B89EEE77-BFBD-446D-AC7D-8D98F64C5BAE/510163_002_Electronic_Arts_BMK.PDF
• [3] http://www.ea.com/dk/news/danmarksmesterskabet-i-fifa-13
• [4] http://ing.dk/artikel/princeton-ingenioerer-facebook-vil-miste-80-pct-af-sine-brugere-inden-tre-aar-165820
• [5] http://www.nettendenser.dk/2013/01/13/hvad-er-snapchat/
• [6] https://atcore.dk/blog/danmark-pa-facebook-2013/
• [7] http://techpageone.dell.com/technology/advertisers-see-huge-potential-mobile-marketing/

The post Oprindelse af Electronic Arts appeared first on Oprindelse.dk.

I forhold til A/S Bryggeriet Vestfyen foretages i dette afsnit en intern strategisk analyse. Dette gøres med udgangspunkt i Components of a Business Model fra det meget anerkendte ’Harvard Business Review’. Med denne som grundlag, er det bl.a. også meningen at klarlægge, hvordan Bryggeriet Vestfyen skaber værdi for kunden gennem deres forretningsmodel. [1]

Customer Interface

I overensstemmelse med god relationsmarkedsføringsteori, lægger vi i forretningsmodelanalysen ud med at tage udgangspunkt i kunden.

Med reference til problemformuleringen, tages der udgangspunkt i det svenske B2B marked for sodavand. Dette må kendetegne forhandlere som supermarkeder og andre butikker som handler med forbrugsvarer af denne type.

Med PESTLE-analysen taget i betragtning, kommer der en række faktorer til udtryk i forhold til de kunder som bør lægges vægt på i forhold til værdiskabelse for dem og endegyldigt for Bryggeriet Vestfyen. Det ses ud fra analysen, at ølmarkedet er mindre attraktivt, da der er mange forskellige afgifter og regler på øl. Disse afgifter, er ikke at finde på sodavandsmarkedet. Der forefindes ingen sukkerafgift etc. på slik og lignende produkter. Dermed kan der fokuseres på at sælge billige sodavand til den brede svenske målgruppe.

’Fulfillment and support’ kendetegner måden, hvorved Bryggeriet Vestfyen opnår deres kunder og understøtter disse. Deres primære B2B salgskanal, er deres hjemmeside, hvor der kan foretages bestillinger. Hjemmesiden er simpel og har de mest gængse informationer som et lille A/S har behov for. [2] I Danmark sponserer Vestfyen partnere i form af små lokale klubber og arrangementer. [3] Dette er med til at drive de mere lokalt orienterede kunder, som primært befinder sig på Fyn. PRmæssigt, har Vestfyen også været dygtige til at nå ud til deres kunder. Bl.a. på baggrund af relanceringen af Jolly i 2014. [4]
I salgs- og distributionsleddet, har Vestfyen en høj tilstedeværelse i Danmark da de i 1990’erne begyndte at sælge til Aldi. Visse produkter findes også i andre butikker som Netto. Her tænkes der primært på det velkendte cola brand, Jolly. [5] Gennem Vestfyens velstrukturerede supply chain, er det muligt at levere ordrer i Danmark, 2 dage efter bestillingen. [6]

’Customer dynamics’ – Vestfyen foretager deres B2B kundekontakt pr. telefon eller møde, hvilket sikrer at e får alle de relevante informationer med i forhold til opfyldelsen af kundebehov og kundeforventninger. [7] Dette er med til at skabe gode relationer mellem Vestfyen og kunderne, som sikrer en bæredygtig vækst.

’Pricing structure’ er højst sandsynligt, at jo større ordren er, jo billigere bliver det for kunden. Dette kan dog ikke bekræftes med en kilde. Standardprisen for produkterne ude i butikkerne er lav i forhold til de større konkurrenter som Coca Cola, Pepsi etc. [8] På baggrund af et spørgeskema, som vi foretog, er prisen, mener 41,7% ud af 472 adspurgte, at prisen har relevans i forhold til køb af sodavand. [9]

’Customer benefit’ er broen mellem ’customer interface’ og ’core strategy’. Af kundefordele, giver produkterne en relativt høj brandværdi til prisen. Herunder især Jolly, som i sin tid havde en større markedsandel end Coca Cola i Danmark[10]. I forhold til kundeservicen, er denne ligeledes god, da der kan leveres store ordrer i løbet af 2 dage på det danske marked og det er nemt at foretage en ordre via hjemmesiden.

Core Strategy

Det næste som Components of a Business Model lægger vægt på, er Vestfyens kernestrategi. Denne bestemmer i et vist omfang, hvordan Vestfyens tilgang til konkurrencen er i forhold til konkurrenterne. I denne undersøges følgende: Mission, produkt- og ’marketscope’, samt basis for differentiering.

’’Selvom Bryggeriet er vokset meget hurtigt gennem de seneste 10 – 15 år, har vi alligevel bevaret vores fleksibilitet. Vi kan hurtigt tilpasse os nye og gamle kunders ønsker, hvad enten det drejer sig om udvikling af nye produkter, nye etiketter, ny emballage etc. Samtidig lægger vi selvfølgelig vægt på at yde en god service. ’’ – Vestfyen [11]

Vestfyen lægger stor vægt på kunderne i deres mission, hvilket også er grundlaget for deres succes gennem de sidste 100 år, hvor de har arbejdet sig op fra at være et lokalt øl bryggeri til at være en landsdækkende spiller på drikkevaremarkedet.

I forhold til produkt og marked, er hovedmarkedet drikkevarer og herunder 2 overordnede underkategorier: Øl og sodavand. Dette er et stort, men også et konkurrencefyldt marked i Danmark. Blandt alle disse konkurrenter, er Vestfyen den eneste danske producent som sælger de brandede sodavand, Jolly, ud over standard colaen fra Vestfyen. Ydermere har de et stort fokus på service af kunderne til deres kvalitetsprodukter, samt værende i kontrol over markedsføringsaktiviteterne af disse produkter.

Basis for differentiering er meget essentielt, da det er her, hvor Vestfyen skildrer sig fra konkurrenterne. Ud fra ovenstående, er det super vigtigt at de holder fast i deres grundlæggende værdier: Fokus på kunden i form af hvad denne efterspørger af produkter, samt services og dermed være fleksible i forhold til kunden og evt. inddrage denne i udviklingen af produkter.

Strategic Resources

For det tredje i forhold til Vestfyen’s forretningsmodel, ser vi nærmere på de strategiske ressourcer som Bryggeriet Vestfyen besidder. Der ses primært på de mest betydelige ressourcer, da strategiske ressourcer kan kendetegne en meget lang og omfattende række variable. Ud fra modellen, ser vi nærmere på kernekompetencer, strategiske aktiver og kerne processer.

Kernekompetencer som er med til at give Vestfyen konkurrencemæssige fordele:

• Fokus på kunden og gode til at inddrage denne.
• Højteknologisk produktionsanlæg
• Hurtig levering i Danmark
• Kvalitetsprodukter som er godkendt af den danske fødevarestyrelse

Strategiske aktiver:

• Vestfyen har gennem sin lange eksistens skabt sig et spændende brand med mange forskellige produkter inden for drikkevarer. Gennem de sidste 125 år er disse produkter blevet tilpasset.
• Ligeledes er produktionsanlæggene, hvor produkterne produceres for at sikre den bedste kvalitet. [12]
• Rettigheder til Jolly varemærket.

Kerneprocesser:

Der forefindes ingen interne metoder eller rutiner anvendt af Vestfyen, da det kræver mere intern viden end hvad der umiddelbart kan fremskaffes. (Dette kan der arbejdes videre med i forhold til at skabe en mere klar strategi for Bryggeriet Vestfyen. Denne bør bl.a. indeholde en ’customer relationship strategy’.)

Value Network

Den endelige komponent i en analyse af en forretningsmodel, er værdinetværket. Dette refererer til mere eller mindre eksterne variable, som Bryggeriet Vestfyen kan trække på internt. Dette kan være leverandører, strategisk alliance partnere eller tilsvarende som kan trækkes på i forhold til en lang række affærer, eksempelvis sparring eller produktudvikling.

Gennem stærke og engagerede partnerskaber, inspireres Vestfyen til at lave og/eller udvikle nye produkter. Dette ses bl.a. i samarbejdet med designeren Jim Lyngvild, hvor Jolly etiketten blev redesignet til at passe på den mere nostalgiske målgruppe, som kender produktet fra dengang de var mindre. [13] Ligeledes har han også været inde over Vestfyens specialøl.

Ellers sponserer Vestfyen også lokale sportsteams som er med til at skabe noget PR og word-of-mouth omkring Vestfyen, hvilket også er en styrke i deres forretningsmodel. [14]

Artiklen er skrevet som led i PBA-uddannelsen i International Handel og Markedsføring, og er leveret af Cortzen Digital. Cortzen Digital har lavet en lang række totalløsninger til forskellige virksomheder i Danmark. Et eksempel er blandt andet en tandlæge nær Kokkedal, der ligger i Rungsted. Cortzen Digital har både stået for hjemmesiden og markedsføringen online af Rungstedtand.

Kildeliste i forhold til Analyse af Vestfyens forretningsmodel

• [1] Business marketing management B2B – Michael D. Hutt & Thomas W. Speh – Tenth Edition – Side 162
• [2] http://www.bryggeriet-vestfyen.dk/kontakt/
• [3] http://www.bryggeriet-vestfyen.dk/sponsorater/
• [4] http://markedsforing.dk/artikler/dagens-aviser/sig-jolly-til-din-cola-igen
• [5] http://www.denstoredanske.dk/Mad_og_bolig/%C3%98l,_vin_og_spiritus/%C3%98l_og_mineralvand/Vestfyen_Bryggeri
• [6] http://www.food-supply.dk/company/view/3695/bryggeriet_vestfyen_as#.VWMaPE_tkS8
• [7] http://www.bryggeriet-vestfyen.dk/kontakt/
• [8] http://www.familiejournal.dk/Artikler/Forbrug/2010-29-Cola.aspx
• [9] Bilag 5 – Spørgeskema.
• [10] http://www.geocaching.com/seek/cache_details.aspx?wp=GC3BV5C&title=117-ting-du-absolut-bor-vide-om-jolly-cola
• [11] http://www.food-supply.dk/company/view/3695/bryggeriet_vestfyen_as#.VWMaPE_tkS8
• [12] http://www.bryggeriet-vestfyen.dk/bryggeriet/historie/
• [13] https://fodevarewatch.dk/Drikkevarer/article7614787.ece
• [14] http://riwalcyclingteam.dk/sponsoroversigt-alfabetisk

The post Analyse af Vestfyens forretningsmodel appeared first on Oprindelse.dk.

Et udmærket tiltag, som salgsleddet allerede udfører, er at sikre kvalitetsleads for virksomhedens partnere. Hvis et lead ikke vurderes til at have et godt konverteringspotentiale, skal partnerne ikke betale for det specifikke lead. Dette er særdeles fordelagtigt for partnerne. Hvilket må skabe en betydelig mængde kundetilfredshed.

Det første nye tiltag, som er meget vigtigt for at kunne foretage et godt salg, er at sælgerne skal være eksperter i de produkter de sælger, så de lettere kan understøtte kunden og besvare eventuelle spørgsmål angående produktet. For at sikre dette i salgsorganisationen, skal marketingmedarbejderne internt sørge for at holde sælgerne opdateret når der kommer nye produkter eller ydelser. Det vil sige, at der skal ydes god intern markedsføring i organisationen, således silotænkning undgås.

Det næste, som skal fokuseres på, er at skabe ’’repeat customers’’, da dette i udgangspunktet er den rigtige retning at gå samlet set for hele strategien. Ved at få kunderne højere op ad stigen, bliver de mere rentable for virksomheden, da der blandt andet også kan komme WOM på tale i from af ’advocates’.

For først og fremmest at skabe tilbagevendende kunder, er sælgerne nødt til at række ud efter de tidligere kunder når det giver mening. Dette baseret på, hvad de købte og hvor længe siden det er siden købet fandt sted. Hvis der er købt en hjemmeside for 1 måned siden, kan sælgeren kontakte køberen, og spørge hvorvidt denne er tilfreds med købet. Endvidere kan der spørges om hvordan det går med hensyn til antal besøgende på hjemmesiden. Her kunne det måske være interessant at tilkøbe eller bestille et tilbud på SEO priser for at få mere trafik på hjemmesiden.

Der skal også foretages tilfredshedsundersøgelser, således virksomheden kan forbedre sig med udgangspunkt i kunden.

Referenceliste i forhold til optimering af salgsorganisationen

• Business marketing management B2B – Michael D. Hutt & Thomas W. Speh – 10th | S. 335
• Relationship Marketing – Exploring Relational Strategies in Marketing-Financial Times Prentice Hall – John Egan – 4th | S. 104

The post Optimering af salgsorganisationen appeared first on Oprindelse.dk.

The post Inspiration til markedsføring af mode målrettet unge mænd! appeared first on Oprindelse.dk.

Vestfyen producerer en langrække forskellige øl, deriblandt pilsnere og flere specialøl. Derudover producerer Vestfyen en lang række sodavand, som sælges relativt billigt, sammenlignet med de større mærker såsom Coca Cola og Pepsi.

Virksomheden råder over brandet ”Jolly Cola”, som blev grundlagt tilbage i 1959, og blev Danmarks første hjemmeproducerede Cola. Jolly Cola blev overtaget i 2003, hvor Vestfyen har haft succes med at lancere, ud over den almindelige Cola, en Cola-light, Jolly-Time og Jolly Squash.

Vestfyen holder i dag til i Assens, på samme adresse som da det hele startede, hvor virksomheden nu har vokset sig til 25.000 m2, som er fordelt på 4 tappekolonner.

Muligheder for Vestfyen

I forhold til at forbedre firmaet, er der en lang række tiltag som kan foretages i forbindelse med firmaets markedsføring.

Det kan blandt andet være i form af virksomhedens online markedsføring, og herunder virksomhedens SEO eller linkbuilding. Her kan de være godt at hyre en freelancer inden for SEO og linkbuilding.

Gennem længere tid. har Vestfyen været på det danske marked. Dette i forbindelse med både øl og sodavand, men ud fra en spørgeskemaundersøgelse, som viste at kun 3,8% af de adspurgte, ville vælge Jolly Cola, anses colamarkedet for at være hårdt.

Derfor kan det findes relevant at undersøge muligheden for at eksportere. Dette fremfor at ekspandere dele af forretningen til andre markeder. Det skyldes blandt andet de nye pant-regler ved den tyske grænse. I stedet kan det være mere relevant at fokusere på det svenske marked, og i særdeleshed grænsehandelen i Sverige. Dette i hvert fald, hvis der ses på sodavandsafdelingen hos virksomheden og herunder Jolly Cola.

Jolly Cola har med sit brand i Danmark også et potentiale på andre markeder. Derfor kan det være relevant at undersøge mulighederne for at indtræde på det Svenske marked, og i den forbindelse undersøge og komme med forslag det, hvordan det ville kunne fungere bedst.

Hvis du søger en freelancer inden for SEO eller linkbuilding, kan du med fordel anvende nogle af vores partnere her på siden.

The post Oprindelse af Vestfyen appeared first on Oprindelse.dk.